轉_最差勁的上司常問的五個問題
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在《領導者不能沒有「問題」》里，我提到領導者需要懂得提問。
通過問題，我們可以發現更多對自己有幫助的信息。
雖然提問可以帶來很多好處，但是有一個很關鍵的前提――要問對問題。
要掌握好問對問題的技巧需要時間。
在還沒練成這項技能前，有沒有哪些問題我們是應該避免的？
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在《領導者不能沒有「問題」》里，我提到領導者需要懂得提問。
通過問題，我們可以發現更多對自己有幫助的信息。
雖然提問可以帶來很多好處，但是有一個很關鍵的前提――要問對問題。
要掌握好問對問題的技巧需要時間。
在還沒練成這項技能前，有沒有哪些問題我們是應該避免的？
02
沒水平的領導最愛問的五個問題
「出了什麼問題？」
領導者會發現自己經常提出類似的問題——「出什麼事了」，「存在哪些差錯」，「我們現在的最大威脅是什麼？」很遺憾，80%的管理會議都是以這類問題開場。
如果領導者著重關注問題和弱點，那麼整個組織也會將注意力集中於此，而非聚焦於自己的優勢與機遇。
與其探究哪裡出了差錯和過失，不如提出利用優勢和長處達成目標的積極問題。
例如我們在哪方面做得不錯？
我們是怎麼成功的？
理想的結果是什麼？
我們怎麼做才能更接近目標？
當我們提出「成長性」問題時，有可能對方開始會不習慣，畢竟大部分的時候他們面對的是「錯誤性」問題。
我們需要給時間對方適應，逐漸培養新常態。
「誰該為此負責？」
這個問題是將注意力聚焦在了尋找「替罪羊」上，但是現實中，很多人是需要對失誤或發生的問題負責任的。
當領導者在追究員工責任時，通常是在為自己的失誤開脫。
其實我們有更好的方法。
通過提出：「我們該如何通過合作彌補弱點？」這樣做可以找到需要改善的薄弱環節，而不是把焦點放在職責錯誤上。
除這之外，當下屬發現我們不是在追責，而是在找解決方案時，他們會更樂意把問題提早說出來。
不然，他們可能為了避開負責任，而什麼都不說。
「為什麼不這麼做？」
這句話聽起來更像是個建議，但若是領導者這麼說，就會變成一個引導性的問題。
這是一種把自己的工作方法強加在他人身上（更糟糕的是，當事情發生後再提出這個問題時，就變成了「你當時為什麼不這麼做？」，這就成了事後怪罪）。
在領導力專家Mary Jo Asmus看來，「每當領導者詢問員工為何不按照自己建議的方式進行工作時，這就是一種隱秘形式的權力控制。」
她強調，如果領導者想雇傭到優秀的員工，那麼他「不應該控制員工如何開展工作」。
最好的方式，是允許員工自己想出辦法。
當然，偶爾我們也可以通過詢問的方式幫助員工開拓思路，但應該是這類詢問，比如「你怎麼看待這件事呢？你對此有什麼想法嗎？」等等。
「我們不是試過這個方法了嗎？」
另一個糟糕的問題還包括，「這個方法過去行不通，你憑什麼相信它現在能成功？」
這類問題有種高高在上的傲慢，甚至有種失敗主義的意味。
當然，這不是說領導者不應質疑員工提出的策略，而是要特別注意詢問的語氣。
這種觀點似乎是說，已經考慮過所有方法了，曾經試過但沒有成功的方法，以後就不該再考慮了。
這種做法忽略了：某些想法過去之所以失敗，不是因為想法本身有錯，而也許是因為執行不力或時機不對。
更好的詢問方式應該是，「如果重新考慮這個方法，這次會有什麼不同？怎麼做才能改變上次的結果？」
「我們怎麼沒做出新產品呢？」
當競爭對手發佈一款新產品時，驚慌失措的老闆們通常會問類似的問題。
事實上，領導者是想對他的下屬們說，「你為什麼沒想出這樣的好點子。快行動起來！」
問題是，這類問題會誤導員工跟風，讓他們認為自己的工作就是用最快的速度去複製別人的新產品。
與其讓團隊去仿造，不如這樣激勵下屬：「為何競爭對手的產品會如此成功？它滿足了哪些需求？我們如何運用自己的特長去滿足消費者的需求？」
03
> 總結 >
身為領導者，掌握提問的技巧是我們必備的技能之一。
除非我們把問題背後的思考說出來，他人只能從我們的問題表面和場景來瞭解我們的意思。
總之，領導者應避免以「像是父母對小孩說話」的方式進行提問，而是要與下屬共同探究問題。
同時，雖然領導者有提問的權力，不要問一個連自己都想不到答案的問題。
作者：蕭理查德
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來源：簡書